Каждый из партнеров может играть по отношению к другому различные роли. Если партнер принимает отводимую ему роль, то ролевого конфликта не происходит. Поэтому в ситуации социального взаимодействия важно понять, какую роль играет партнер и какой роли он ожидает от нас. Психологически наиболее комфортной ролью для человека нередко является роль старшего. Но эта роль потенциально наиболее конфликтна, поскольку именно она чаще всего не устраивает партнера.

людей и социальных групп. Каждому человеку изначально внутренне присуще стремление к свободе и независимости. Каждый в идеале стремится делать то, что он хочет и когда хочет. Однако свобода каждого из нас не может обеспечиваться за счет свободы тех, с кем мы взаимодействуем. Поэтому если человек считает свою зависимость от нас большей, чем он может допустить, это может служить причиной конфликтного поведения с его стороны. Слишком большая зависимость человека от партнера ограничивает его свободу и может спровоцировать конфликт.

В процессе социального взаимодействия люди постоянно оценивают друг друга. Человеку свойственна самооценка своего поведения и результатов деятельности. Наиболее интенсивно процесс взаимооценки идет в диаде «начальник — подчиненный». Анализ межличностных конфликтов показал, что, оценивая себя и результаты своей деятельности, человек в качестве основы оценки чаще выбирает положительные стороны своей личности и то, что ему удалось сделать в результате работы. При оценке работы подчиненного начальником последний чаще оценивает ее по тому, что подчиненному не удалось сделать по сравнению с идеалом, нормативными требованиями к деятельности и ее целью.

В процессе совместной деятельности люди оказывают друг другу услуги. Анализ конфликтов между людьми показывает, что мы осознанно или подсознательно фиксируем услуги, которые оказали мы, и те, которые оказали нам. Нарушение баланса услуг во взаимодействии людей чревато напряженностью во взаимоотношениях и возможным конфликтом.

Нанесение ущерба нарушает сбалансированность межличностного или межгруппового взаимодействия и может стать основой конфликта. Поэтому важным социально-психологическим условием профилактики конфликтов является ненанесение ущерба окружающим в процессе взаимодействия с ними.

в подготовке управленческого решения — построение информационной модели актуального состояния объекта управления. Такая модель называется описательной, поскольку с ее помощью мы даем описание того, в каком состоянии находится объект управления. Она позволяет ответить на вопрос «Что есть?».

— определение основных эволюционных и динамических тенденций в развитии объекта управления. Речь идет об эволюционно-динамической модели принятия эффективного управленческого решения, без которой оно потеряет в качестве. Главный вопрос, на который предстоит здесь ответить, — «Каковы тенденции?».

подготовки решения должен ответить на вопрос «Почему так?». Необходимо решить, по каким причинам объект управления находится
в том состоянии, в котором он оказался. Эта модель называется объяснительной. Чем правильнее нам удалось определить систему факторов и причин, под влиянием которых объект управления оказался в определенном состоянии, чем точнее мы можем воздействовать именно на них, тем меньше шансов возникновения конфликтной ситуации.

заключается в обосновании управленческого решения, перед принятием которого необходимо сделать прогноз развития объекта управления. Причем прогноз осуществляется при условии, что мы не вмешиваемся в развитие объекта управления и имеющиеся тенденции развития сохранятся в будущем.
Мысленно оценив возможные варианты развития объекта управления в будущем, мы тем самым строим прогностическую модель. Она позволяет ответить на вопрос «Что будет?». Наконец, прежде чем принимать решения, необходимо достаточно ясно представить, чего же мы хотим, в какое состояние необходимо привести объект управления.

подготовки решения называется построением модели целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос «Чего хотим?».

должен обеспечить содержательную часть решения и дать ответ на вопрос «Что делать?». Решение, хорошее или плохое, принимается всегда. Важно только помнить, что оно должно состоять из оптимальной последовательности согласованных между собой мероприятий. Обычно в процессе принятия
решения основное внимание уделяется определению того, что необходимо сделать. Намечается система мероприятий, они согласуются между собой, проводится общепринятая работа по составлению плана действий.

является принятие технологического управленческого решения. Необходимо ответить на вопрос «Как делать ?», то есть проработать принципы, стратегию, способы и конкретные приемы блокирования возможного противодействия внутренней и внешней оппозиции. Наши желания относительного того, каким бы мы хотели видеть в будущем объект управления, половина (и более) из того, что хотелось бы сделать, часто становятся невыполнимыми из-за отсутствия условий или ресурсов. Таким образом, качество проработки технологии выполнения решения не должно быть ниже качества самих мероприятий.

должен вывести нас на пробное выполнение решения. Это позволяет еще до внесения радикальных изменений в работу организации оценить
то положительное и отрицательное влияние, которое могут оказать действия руководителя по достижению желаемого результата на ситуацию и коллектив, получить представление о возможной напряженности, создаваемой инновациями.

Полученная информация позволяет выйти на девятый этап — провести анализ имеющегося материала и дать оценку результатов пробного выполнения решения: соответствия выработанных мероприятий целевым установкам и тд.
Одним из главных условий успеха в современных условиях и предупреждения возможных конфликтов является оптимизация решения. Проведенная проверка и анализ ее результатов позволяют принять заключительные меры по обеспечению максимально эффективной деятельности руководителя, перед тем как перейти к реальным действиям.

подготовки решения называется построением модели целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос «Чего хотим?».

— осуществляется переход к претворению в жизнь оптимизированного решения. Возникают новые факторы, присущие данному процессу: неопределенность управленческой ситуации; увеличение динамичности управленческой деятельности и роли опыта практической работы руководителя; возрастание важности волевых качеств управленческого персонала по сравнению синформационно-аналитическимикачествами.

В обеспечении качества деятельности важнейшую роль играет текущая оценка ее результатов. Устойчивое существование сложных систем невозможно без обратной связи — это и становится двенадцатым этапом. Он позволяет своевременно обнаружить отклонения от намеченного плана, обеспечить каждого сотрудника необходимой именно для него информацией, избежав как ее избыточности, так и недостатка.

На основе текущей оценки результатов деятельности появляется возможность своевременно обнаруживать все существенные отклонения в ходе реализации намеченных мероприятий и перейти к тринадцатому этапу — оперативной коррекции решений и действий. Едва ли не ключевым ее принципом является устранение не самих отличий между спланированным ходом модернизации и реальностью, а причин отклонений. Факторов, воздействующих на ситуацию, связанную с выполнением решения, достаточно большое количество, и не секрет, что действуют они в разное время. Компенсация их негативного влияния становится основным содержанием этапа.

Проделанная работа позволяет произвести итоговую оценку результатов пройденного пути — четырнадцатый этап. Особенностью итоговой оценки является то, что она определяет, достигнуты ли цели, намеченные при принятии решения. Не менее важно и то, что итоговая оценка служит основанием для принятия решения о завершении деятельности. При оценке результатов деятельности целесообразно оценить ее как бы со стороны, в целом, для чего использовать несколько способов оценивания.

Логичным завершением становится пятнадцатый этап — принятие решения о завершении деятельности. Как правило, основными проблемами, которые позволят обеспечить как компетентность, так и бесконфликтность, является уяснение того, есть ли смысл добиваться более полного выполнения намеченных планов по сравнению с тем, что уже достигнуто; каковы ресурсы, необходимые для продолжения деятельности; каковы возможные негативные последствия завершения управленческого цикла без полного достижения его целей. Последний шаг данного этапа требует от руководителя обладания полной и объективной информацией о состоянии проблемы, по которой принималось решение.

Опытные руководители соотносят результаты деятельности с состоянием дел, которое было в начале деятельности. В этом случае основой оценки является определение, что сделано, то есть «расстояние» в системе «результат» — «начало».

Нередки случаи, когда оценивающий может иметь недостаточно ясное представление о состоянии дел в начале работы. В этом случае определяющим в оценке результатов деятельности может быть сравнение положения дел в оцениваемой организации с положением дел в аналогичных других организациях. В качестве последних могут выступать лучшие, средние или худшие структурные подразделения данной организации, другие организации, положение дел в которых известно. Основой оценки является «результат» — «другие».

Обычно достигнутые результаты сравнивают с целью деятельности. Если в результате деятельности основные цели достигнуты или даже превзойдены, то работа оценивается высоко, в противном случае — критически. Оценка результатов производится в зависимости от «расстояния» «результат» — «цель».

Еще одним часто используемым способом оценки результатов деятельности является их сравнение с требованиями нормативных документов к решению
оцениваемой проблемы. Качество построенного дома, состояние финансовой документации банка, ответ студента на экзамене можно оценить, сравнив достигнутый результат деятельности в системе «результат» — «норма».

Суть еще одного способа оценки заключается в том, что достигнутое реальное положение дел сравнивается с возможным идеальным. Оценка результатов в этом случае производится в зависимости от «расстояния» «результат» — «идеал». Такая оценка достаточно субъективна, а следовательно, и конфликтна.